Jan Stenbeck och den nya mediamarknaden

Vissa företag präglas av en stark organisation med kollektiva strukturer som begränsar den operativa ledningens roll. I många fall sker detta i samklang med en svensk kultur där lagarbete och konsensusbeslut är honnörsord. Man skall inte förhäva sig. Sedan finns det starka företagsledare som har utmärkt sig och som har varit omvittnat betydelsefulla för sin organisation, vilket denna bok ger gott om exempel på. Och så finns det en tredje kategori, till vilken Jan Stenbeck kan räknas. I denna kategori hamnar endast en mycket begränsad skara, och personer som Ivar Kreuger och Ingvar Kamprad skulle otvetydigt kvala in. Det handlar om drivna entreprenörer som använder sina starka och ofta kontroversiella personligheter för att utmana rådande strukturer. De är ledare som kombinerar flera roller – ägare, finansiär, visionär, verkställande direktör – för att under lång tid bygga upp ett eller flera företag. Deras gärning som företagsledare kan sluta i katastrof, som för Kreuger, men också i närmast en helgonförklaring, som för Kamprad.

Jan Stenbeck är intressant för att bilden av honom inte är helt entydig. Vid sin död 2002 efterlämnade Stenbeck en företagsgrupp som hade utvecklats från en mindre brukskoncern till ett av Sveriges mest inflytelserika mediabolag – familjen Stenbeck uppskattades 2013 kontrollera tillgångar på 170 miljarder kronor och hamnade därmed på femte plats på listan över landets familjer med störst ekonomisk makt. Samtidigt var Stenbeck i många kretsar illa ansedd för sin ledarstil och för sin uttalade ovilja att anpassa sig till de informella spelregler som vuxit fram för de svenska offentliga eliterna under 1900-talet. I sitt liv och gärning förkroppsligade han kanske bättre än någon annan svensk företagsledare Joseph Schumpeters idé om den skapande förstörelsen som kapitalismens essens.

Mediamogul utan mediaintresse

Stenbecks företagsgrupp har blivit mest känd som ett mediakonglomerat, eftersom de flesta av företagen är verksamma inom olika grenar av den nya mediamarknad som har vuxit fram sedan 1980-talet. Samtidigt var Stenbeck själv aldrig särskilt intresserad av media eller av att driva opinion i någon särskild riktning. Men omvandlingarna på mediamarknaden passade Stenbecks entreprenöriella vision perfekt. Essensen, så som han själv formulerade den, var att innovativa idéer är viktiga men att de ofta köps upp av finansiella intressen. De finansiella intressena begränsas dock av politiska regleringar. Men det allra viktigaste är att alla dessa förhållanden övertrumfas av att ”teknik slår politik”. Därför var utgångspunkten för de flesta av gruppens affärer att den ville befinna sig i teknikfronten för att på så sätt utmana befintliga regleringar och därmed öppna upp nya marknader. Detta innebar ett stort mått av risk och osäkerhet eftersom alla nivåer i näringslivets hierarki bar på sina egna svårförutsägbara irrvägar, men samtidigt var det på dessa nya marknader som gruppen kunde tjäna stora pengar. Med tiden har också företagsgruppen expanderat till en svårövergripbar helhet där vissa delar gått med förlust i många år och nedläggningarna varit många, men där andra grenar har vuxit snabbt när omvärlden hakat på trenden.

Två aspekter är viktiga att lyfta fram som bakgrund till Stenbecks entreprenörskap, den ena privat och den andra samhällelig. Den privata var den arvskonflikt som Stenbeck hamnade i efter faderns bortgång 1977. Arvet bestod i första hand av investmentbolaget Kinnevik, som i sin tur var storägare i traditionella industrier som Korsnäs (skog) och Sandviken (stål). Stenbeck utmanövrerade sina systrar, och efter bolagsstämman 1983 hade han skaffat sig kontroll över Kinnevik. Kinnevik och dess underliggande finansiella resurser i form av industriellt kapital kom att utgöra den bas från vilken satsningarna på den nya mediemarknaden utgick.

Den samhälleliga aspekten i sin tur utgjordes i början av 1980-talet av att varken radio, tv eller telefoni ännu var att betrakta som egentliga marknader eftersom de var en del av det statliga mediemonopolet, med Sveriges Radio och Televerket som viktigaste aktörer. Under 1990-talets första hälft avreglerades sedan mediamarknadens monopol ett efter ett. Den utveckling som hade skett på mediamarknaden under efterkrigstiden hade endast berört några få utvalda industriella aktörer som var en del av den dominerande samverkansmodellen. Det gäller till exempel Ericssons och Televerkets gemensamma forskning och utveckling av teknologi för mobil telefoni. Stenbecks entreprenörskap var ett frontalangrepp på hela denna samverkansmodell. Och det började med just mobiltelefoner.

Millicom

Redan 1979 hade Stenbeck tillsammans med Shelby Bryan startat företaget Millicom i USA och lyckats komma över en av tre nya mobiltelefonlicenser (de andra två gick till Motorola och AT&T). Millicom blev utgångspunkten för en världsomspännande jakt på mobiltelefonlicenser – inte för att företaget i första hand var intresserat av att bygga upp egna nät, utan för att Stenbeck anade att licenserna skulle bli värdefulla när den nya tekniken bröt igenom. Genom att vara tidigt ute lyckades Millicom till mycket liten kostnad (och ibland helt gratis) skaffa sig licenser i exempelvis Storbritannien, Hong Kong, Mauritius, Sri Lanka och Pakistan. Marknadsvärdet på licenserna ökade snart – till exempel såldes den brittiska licensen till Vodafone i början av 1990-talet för omkring en halv miljard kronor. I Hong Kong blev insatsen större eftersom Millicom investerade 100 miljoner i att faktiskt bygga ett nät, men ett par år senare såldes nätet för drygt 1 miljard kronor. Vid millennieskiftet drev Millicom 30 mobiloperatörer i 19 länder världen över.

Parallellt med Millicoms jakt på internationella licenser startade Stenbeck också ett bolag som inriktade sig på att utveckla mobil telefoni i Sverige – Comvik. De första stegen togs runt 1980 i och med köpet av Företagstelefon AB, som var Televerkets enda egentliga konkurrent på en i princip icke-existerande marknad för mobil telefoni. Comvik blev sedan plattformen för att bearbeta den svenska mobiltelefonmarknaden, vilket under 1980-talet i första hand var en strid med monopolalliansen Televerket–Ericsson. Starten blev Comviks lansering 1981 av automatisk framkoppling av samtal, vilket Televerket hävdade stred mot gällande regler om manuell uppkoppling. Comvik drev på detta sätt de reglerande myndigheterna framför sig, och successivt – tidsandan spelade företaget i händerna – ändrades spelplanen till utmanarens fördel. När GSM-nätet introducerades 1991 var regelverket inställt på konkurrens, och Comvik hade då tio års erfarenhet av mobiltelefonverksamhet – om än i liten skala, med tekniska problem och utan lönsamhet. Tio år senare hade företaget ett börsvärde på 75 miljarder kronor.

TV3 skapades

Vid sidan av telefonverksamheten växte Stenbecksgruppens aptit på andra reglerade områden inom media som kunde tänkas utvecklas på ett liknande sätt. I första hand riktade gruppen blickarna mot möjligheten att via satellit sända reklamfinansierad television. I mitten av 1980-talet blev gruppen delägare i den Luxemburgbaserade SES/Astra-satelliten, vilket lade grunden för lanseringen av TV3 år 1987. Vid sidan av den tekniska utvecklingen baserades TV3-konceptet på innehållsliga innovationer, framför allt storsatsningar på sport. Hockey-VM i Stockholm 1989 blev uppstickarens genombrott för en bredare allmänhet då SVT för första gången gick miste om rättigheterna till ett större evenemang. Nästa stora skalp var när Stenbecksgruppen lyckades snuva ett Wallenberglett konsortium på TV4-licensen 1991. Resultatet blev visserligen att de två aktörerna delade på licensen, men till priset av att Kinnevik fick köpa 30 procent av TV4 för endast 10 miljoner kronor (medan Wallenbergkonsortiet plöjt ner 850 miljoner kronor). Dessutom fick Kinneviks dotterbolag AirTime ensamrätt att sälja reklamtid i den nya kanalen – en konstruktion som 1996 löstes upp i en rättsprocess som gav Kinnevik 92 miljoner kronor. Aktierna i TV4 såldes i början av 2000-talet för omkring 800 miljoner kronor.

Stenbecksgruppens verksamhet utökades under 1990-talet till alltfler mediaområden, ständigt i gränslandet mellan ny teknik och gamla uppfattningar om hur saker kunde och borde göras. Förutom att utnyttja avregleringar som affärsidé var relationen mellan annonsmarknaden och det publicistiska innehållet av central betydelse. Annonsmarknaden som helhet växte, och särskilt snabbt steg annonsintäkterna för tv-reklamen – från i princip noll i slutet av 1980-talet till fyra miljarder kronor årligen tio år senare. Redan 1993 hade tv-reklamen vuxit om reklam på bio, utomhus och i tidskrifter och blivit det näst största reklammediet efter dagspressen. Detta blev även en viktig drivkraft för reklambranschens omvandling (mer om detta i avsnittet om reklam). Vid sidan av marknadens tillväxt medförde tekniska och institutionella förändringar att gränserna mellan tv, radio, dagspress och internet blev mer flytande. En ny utmaning för medieföretagen blev därför att inte bara behärska ett medium utan att också kunna röra sig mellan olika medier med hjälp av den kunskap om konsumenter, innehåll och annonser som de skaffat sig.

Stenbecksgruppen hanterade denna utmaning genom att 1993 samla sina intressen i bolaget MTG (Modern Times Group), som förutom tv även kom att innehålla dagstidningen Metro, magasinet Z, radiokanalen Z och internetsidan Everyday. MTG startade bolag i ett rasande tempo under 1990-talet, inte minst på grund av digitaliseringens genombrott på mediaområdet. Många företag lades ner eller strukturerades om, och det rådde högst delade meningar bland utomstående analytiker om Stenbecks medieimperium, eftersom intjäningsförmågan uppfattades som alltför svag. I början av 2000-talet stod det dock klart att många av satsningarna bar frukt och att Stenbeckssfären hade klarat sig lindrigt undan IT-bubblan. En av de mest framgångsrika satsningarna visade sig vara den lågteknologiska Metro – tidningsvärldens McDonald’s enligt Stenbeck själv – vars aktier år 2000 delades ut till Kinneviks aktieägare. Metro hade då varit lönsamt sedan starten 1995 och expanderat till 18 städer i Europa, USA och Sydamerika.

Nytt imperium med dottern vid rodret

Jan Stenbecks plötsliga död 2002 skapade till en början stor oro inom företagsgruppen. Stenbeck hade, likt Kreuger och Kamprad, varit högst personligt engagerad och drivande i företagsgruppens strategiska utveckling. Det stod snart klart att Stenbecks dotter Christina skulle axla sin fars mantel. Efter några års företagsmässig konsolidering och arvskifte började ett delvis nytt Stenbecksimperium ta form runt 2010. Arvet från Jan Stenbeck lever kvar i så måtto att nya satsningar har gjorts i ny teknik och nya medier. Det visas bland annat i att investeringar i internetbaserade bolag (som det digitala sko- och modevaruhset Zalando) i slutet av 2013 utgjorde närmare en tredjedel av investmentbolaget Kinneviks portfölj. Däremot har relationen till bolagen som gruppen investerar i förändrats. Tidigare var Jan Stenbeck och flera av hans närmsta medarbetare personligen djupt involverade i de nystartade bolagen. I flera av de projekt som lanserats under Christina Stenbecks ledning har istället finansiärsrollen kommit i förgrunden istället för entreprenörsrollen. Denna förskjutning märks också i att flera av de nyrekryterade toppcheferna har en bakgrund i de stora internationella investmentbankerna.

Hämtat ur boken Det svenska näringslivets historia 1864–2014, del V: Globalisering, entreprenörskap och humankapital av Oskar Broberg. Boken har getts ut genom ett samarbete mellan Dialogos Förlag och Centrum för Näringslivshistoria.

Författare: Oskar Broberg